改革混沌期与中石油众生相

呐喊了数年的“管道独立”，在即将出炉的油气体制改革中，是否会给出答案？备受瞩目的中石油，又是否做好了准备？

毫无疑问，中石油是中国油气市场的最大玩家。与此同时，中石油也被视作三大石油公司中，应对改革最为积极的一个。对于即将到来的市场化浪潮，中石油内部早已筹备迎接。

在过去五年间，无论是“管道独立”会涉及到的能源计量转变，还是结算方式的重构，中石油内部已经展开了相关课题研究和海外经验学习。

“中石油内不是铁板一块，”不同业务之间、业务与总部集团之间，各自诉求和考量因素并不相同。而改革之所以得以推动，终究靠的是利益驱动。

不过，目前的中石油，其内部正在历经一段混沌时光。规则敲定之前，拥有不同诉求的内部主体做着各自的争取和尝试。此刻，他们真实的心理活动又是什么样的？

在中石油内部看来，管道业务自身拥有非常强烈的“独立”诉求。一旦整合成为“独立”的管道公司，不仅可以摆脱中石油集团背负的长协难题、保供亏损和市场压力，还能因此以“混改”的名义上市融资。

而国内长输管道建设最为核心的技术和人才资源，仍然掌握在这家独立管道公司手中，其将在国内拥有绝对的行业优势和议价能力。

此前中石油旗下的各大管道公司，需要同时负责管道运营和相应的天然气销售业务。以西气东输公司为例，在维护西气东输东段管道建设、运营和维护的同时，在各个管理处还会配套设置营销科，由其完成市场任务和销售量考核。“相当于一个牌子，两拨人。”销售体制改革后，营销科从原管道公司抽离，继续留在中石油内，重新组建为区域天然气销售分公司，而商业模式不明朗的储气库业务也成立了专门的储气库公司。

管道业务希望成为“纯粹”的运输公司。无论是上游资源的开发与进口，还是下游市场的开拓与保供，并不想理会。管道业务可以获得由管输定价方式保障的内部收益率，是营收最为稳定的环节。总部对其考核的唯一压力，来自安全维护和输气偏差。

实际上，国内早期天然气管道建设属于资源推动型。塔里木油田伴生气的发现，直接促发了西气东输一线的建设。而那个时代，中石油对于天然气产业链的理解，也延续了石油产业的发展逻辑，即重供应、轻市场。因而在天然气管道建设早期，未过多考虑天然气的调峰功能，对于储气库配套设施的重要性也认识不足，下游市场布局更存在严重滞后。直到2009年昆仑系成立，才开始加快下游零售市场的开发。

有相关人士介绍，西二线之所以能快速建成，也与当时管道公司代表终端用户在早期锁定了高价资源有关。代表用户签订协议，意味着高价合同无法分摊。管道公司成立之后，中石油集团层面需要考虑如何化解表现为亏损的长约难题。

据了解，为加速管道建设和培育市场，当时中石油对下游各省和燃气用户基本是“讲量不讲价”。调研下游市场时仅考虑需求量因素，由此来决定上游资源进口量和管道建设口径大小，而未考虑下游在上报需求量时，与之对应的价格承受能力。如此，无法画出真正有效的需求曲线，也难以优化安排整体市场的布局。

如今，国内天然气市场已经进入消费导向的发展阶段，价格承受能力正在成为决定性要素，批发销售环节将面临极大挑战，“管道环节则可以继续旱涝保收。”

不过，在最近了解中，挡在第三方开放前的“长协难题”，有望由管道业务参与进行协调。这可能得益于中石油集团各业务管理层的变更，应对改革的思路正在开始有所调整。更为“市场化”的改革步伐在加快当中。

在这场网销分离变革中，受冲击最为直接的正是中石油批发销售业务，即中石油天然气销售分公司及其东部、南方、北方、西部和西南五大区域天然气销售分公司。

2016年11月中石油召开的天然气销售管理体制改革动员视频会，开启了管道与销售业务在中石油内部的正式分离。据eo了解，实际上在一年多前，相关筹备工作已经开展了。相应的，天然气销售管理体制改革之前，中石油主要是“生产/进口—运输—销售”一体化统筹计划和安排；改革之后，脱离于管道公司的天然气销售分公司，变成了没有资产在手的中间批发商。

五大区域分公司则在原有管道公司销售团队基础上，组建一套新的销售班底，现阶段相当于总部在各地区的批发代理——由总部统一结算，制定销售量指标和调价（营销）方案。

尽管中石油在管道气市场占有绝对的份额，然而中石化和中海油的LNG 已经在华东和华南市场与其血拼。如果中石油不及时在管道气价格上做出调整，LNG的战线还有可能继续推进到华中地区。

理论上迎战需要武器。为应对激烈的竞争格局，总部应当释放更多的灵活性，让区域分公司对市场做出迅速反应。而区域分公司也需要多一点的自主权，根据所在市场范围内的承受能力、调峰需求、竞争格局来进行市场开发。甚至，成为气源采购商以控制自身成本。今年中石油在保供季结束之后实施的春季降价计划，正是总部给出的“原则性”方案，区域分公司可以自行推出或者择机推出。

区域分公司到底能获得多少灵活性，目前总部还在尝试和研究阶段。总部需要制定出一套更有力的内部定价机制，来优化生产成本和物流成本的安排，从而给出各地区最优的营销策略。

不过一旦自主权或者资产增加，也意味着相应责任的加强。在不明朗阶段，区域分公司未必有足够的动力来争取这份自主性。

“现阶段区域分公司作为代理，无需承担采购成本、物流成本过高导致的亏损。如果角色开始自主化，代理的性质就变了，也将开始面临自负盈亏。但问题是在没有完全的主导权优势资源在手时，区域分公司如何敢做出自主决策？”有业内人士告诉eo。

“要不要自主权，实际上都是‘权责利’统一的考量。”

暂时没有开发市场的武器，就需要增加服务意识。此前南方分公司负责人陈正惠在接受eo采访时就表示，未来将提升服务的竞争力。这可能也是中石油在这场改革裂变当中的一个重大进步。

是否要加入新组建的区域销售分公司，中石油内部原管道公司员工可以自愿申请。不过提交申请时，并不会被告知薪酬待遇和具体职能。事实上，很多地方分公司的职能也都在探索建立当中。

决定加入销售团队的基层员工并不多，更多人还是愿意留在管道公司运营岗位，享受一笔丰厚的收入和更明确的未来。

不过也有少数者持不同的想法。一位选择加入销售公司的基层员工告诉eo，之所以做出这样的选择，“主要是想换个活法，虽然对新的活法一无所知。”

要实现“完全意义”上的管道独立，“网销分离”只完成了其中一半，另一半则是“厂网分离”。

由于市场起步较早，历史上以产运销形式运行已久的西南油气田，就会面临上述问题。据介绍，“油气田的管道气生产出来后，很多管道是直接与用户相连，这是难以斩断的。在管道和生产没有分开的情况下，生产商与批发商的资源对接就会存在协调问题。”

结算主体的改变，是西南分公司感受最为直接的变化。“过去油田生产多少，我们就直接拿去卖掉。销售管理体制改革后，所有气源都是通过总部来购进。相当于未来在气源采购方面，我们和油气田是没有关系的。”一位西南油气田人士告诉eo。

实际上，天然气销售西南分公司在行政上仍由西南油气田分公司负责管理，业务上则接受总部的天然气销售分公司考核。即西南分公司在行政隶属和管理考核上，分属不同的上级主管单位。

这场改革对于西南油气田的最大的冲击是：有可能打破产运销一体化模式。原本三个环节的任务可以有机结合，由地区公司内部即可做出协调。如今区域销售公司的考核权限上收至总部后，地区公司将在资源调配上出现困难。

这种“困难”指的是，无论是按照现有门站价格体系还是客户类型，在中石油内部，川渝作为主力产区的市场附加值较低。而且西南多化肥企业，高端用户较少，对于气价也更为敏感。

因而无论是从投资回报率，还是从管输费来考虑，这都有可能使中石油倾向于将气源流量输送至附加值更高的沿海地区。

不过在西南油气田最近举行的2017年度营销工作会上，提出了“一体化特色营销”的口号。这可能意味着，原有的产运销模式可能继续保留。

比起总部集团，西南油气田与地方政府和本地企业的融合更为紧密，这也能在很大程度上保障其独立性。而管道业务，到底是划进中油管道，是否还继续保留在西南油气田内部，目前还存在不确定性。

在2016年10月出台的天然气长输管道监审办法中，也已经考了到这一点。该办法提出，“油气田周边管网可视同为独立法人单位”。针对的正是西南油气田的特殊情况，因而在管道监审规则上，可以考虑将油田作为独立法人，而不必划归“管道公司”。

然而西南油气田能否最终维持“一体化”，并非没有变数。

一个背景是：由于开发时间较早，中石油在川管道的密集度已形成“管网”规模。更特别的是，这些管网既可以不依赖于主干线而单独运行，又可以“串联”到主干网与其并行。而且这些管网中，并非所有管道都直接通往用户而无法斩断。

到底是将中石油在川管网纳入省内支线管网，支持西南油气田一体化的特色营销？还是纳入中油管道的体系当中？理论上均可，眼下正在博弈当中。

来源：南方能源观察